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鸿海转型科技鸿海通路鸿海考验重重

发布时间:2019-10-09 23:37:58 编辑:笔名

  鸿海转型:“科技鸿海通路鸿海”考验重重

  第1页:代工帝国的危机 第2页:通路的鸿海  IT商业讯 7月6日,鸿海精密科技集团宣布透过新加坡子公司以3600万欧元取得FoxconnSlovakia,spol,s.r.o即原索尼斯洛伐克液晶组装厂股权,累计持股达90.1%。连同去年底买下索尼的墨西哥液晶电视组装厂和有媒体报道的将再买进西班牙组装厂,加上近期鸿海旗下富士康在加速内迁,令鸿海集团布局转移的路径逐渐清晰。内迁只是转型的一个表现,鸿海正朝着两个方向转型,即从所谓“制造的鸿海”到“科技的鸿海”,最终到“通路的鸿海”,然而转型顺利吗?  代工帝国的危机  多年来,以IT硬件代工称霸世界的郭台铭一直对所谓的“研发和技术”嗤之以鼻。毕竟,鸿海帝国正是以过硬的成本控制和规模效应将代工做到极致,获得了每年30%的成长速度和惊人利润。2009年,鸿海在财富500强的排名由2008年的132名跃升到109名。香港一名金融界人士曾感慨,鸿海代工帝国版图着实让人震撼。  然而,金融危机下的西方大客户需求的疲软,海外订单的减少,导致它与中国无数其他加工企业一样,面临着劳工缺乏和劳工成本上升的压力;由于鸿海在笔记本代工领域一直没有太大的突破,无法与广达、仁宝形成有效竞争;而在去年特别火爆的上本代工方面更是落伍。这些成为拖累鸿海业绩的重要因素。鸿海的收入于去年陷入停滞。在代工领域,鸿海在规模上已出现“边际效应”:即再通过规模扩张,已很难为公司提供更多利润,反而会变成包袱。此前一直被业界津津乐道的鸿海“候鸟模式”(不断从高成本地区向低成本地区转移)开始失灵。富士康是鸿海“候鸟模式”失灵的典型代表。  2008年12月,鸿海精密不得不开始裁员,裁员幅度为3%-5%。随后,旗下富士康宣布匈牙利厂裁员1500人;中国内地厂裁员5%左右,约 3万至4万人;鸿海旗下通厂建汉据传裁员幅度是15%……  郭台铭为此开出了药方:从外销转为重点开拓内销市场,从精密制造转向科技服务。以其旗下富士康为例,“6C(电脑、通讯、消费电子、汽车、内容、渠道)一直是富士康正在加强以及布局的产业链。”一位科技资深人士表示。  但这将困难重重。  科技的鸿海:研发成最大考验  在代工领域,鸿海已做到极致,虽然它刚刚拿下戴尔明年500万台笔记本代工订单,却被仁宝总经理陈瑞聪评为工程研发的资源不足,大量接单将严酷考验鸿海的研发与制造实力。同时还受到仁宝、纬创针对机壳、连接器、轴承等机构件的持续整合对抗。鸿海收缩代工主业,除了清库存,机构瘦身外,郭台铭还继续北移。同时在新业务的拓展上频频出手:联手IBM进军环保节能业,招募万人进军软件代工,进军医疗市场,潜入下游成为苹果大陆代理商……新领域的共同特征是利润率远远高于硬件代工制造。显然,鸿海正改变此前靠大规模、低利润取胜的方式,转而谋求更高的利润。  “把制造的鸿海升级为科技的鸿海”,郭台铭从2002年开始一直谋求鸿海的转型升级的,也曾 试图以主板进入品牌市场,但最终黯然退出。与同样代工起家,但在品牌之路上更加顺畅的华硕相比,虽然也曾不断增加研发投入,但由于原有业务足够赚钱,鸿海便一直慢人一步,如今转型需求变得迫切。   公司在内地和台湾建设多个研发中心,在集团大裁员的背景下,仍然以3%-5%的速度招募研发人员。在郭台铭的授意下,富士康集团最近成立了一个被称为“天马行步”的科技整合服务事业部。据富士康集团内部一位不愿具名的员工透露,“天马行步”事业部将主要进行新技术的研发工作,而之所以被称为“天马行步”,寓意就在于“天马行空,步步为营”。它所研发的产品,就是为了在内销战略下打造富士康的自主品牌。郭台铭表示,鸿海持续投资研发,目前鸿海已有一万多件的专利,是台湾第一,未来鸿海有 一部份很大的收入,就来自专利收入,这是鸿海要转型至“科技的鸿海”重要的部份。12下一页NextPage 第1页:代工帝国的危机 第2页:通路的鸿海  “和产业西迁相比,鸿海的科技转型,包含有更为深刻的平衡考量。”陈添枝评价,这么一来,郭台铭既深耕大陆,又扎根台湾,同时保持和美日的技术联盟,可谓三方讨好;同时又能摆脱单方依赖,保留反制手段。  然而,郭台铭也难掩担忧,鸿海目前的主要业务跟早期的IBM一样,都是硬体制造。如今IBM已成功转型至软体与服务业,软体事业毛利率高达85%。但他也知道,IBM是经历了长达十余年的艰苦转型才真正成功实现软体及服务业转型的目标。相较于IBM,鸿海的体态绝不轻盈,转型之路最近一两年才启动,想看到绩效,恐怕还要好几年。  通路的鸿海:对手众多强劲,人才亦是问题  敷设国内渠道也成为鸿海转型的关键一步。今年3月,郭台铭决定挑战令他失败二次的中国通路。朱家义坦承,鸿海集团总体战略转型构想是从所谓“制造的鸿海”到“科技的鸿海”,最终到“通路的鸿海”。鸿海未来在国内的渠道主要有五大部分组成:一是大型专卖店,即与麦德龙合资的以Media Markt品牌出现的3C卖场;二是大型量贩店如大润发、家乐福内的店中店“敢创”;三是IT商场,即赛博数码广场;四是小型3C连锁商店,即“万马奔腾”店;五是购物站,即前思科大中华区总裁杜家滨领衔董事长的“飞虎乐购”上商城。  帕勒咨询资深董事罗清启认为,鸿海进军渠道是一个有远见的决策,因为“有了庞大的渠道就可以强化鸿海在品牌商面前的优势,加固它对市场的控制”。  但从长期看业界认为这一战略实施起来困难重重。首先,制造业巨头的思维方式是严格的精工制造与严苛的成本控制,而上游的研发设计环节以及下游零 售环节的思路都与此迥异,这将是对鸿海管理思路的严峻考验。富士康以往的探索也从某种意义上证明了这一点。从2001年开始,鸿海通过各种方式在内地早拥有过数码捷豹、赛博、鸿利多三家渠道公司,到目前 或解散或被整合,与最初的目标相去甚远。  有观点则指出,目前国内家电卖场版图基本被国美和苏宁瓜分,即便是目前国内最大的3C卖场国美和苏宁经营20余年,也仅仅发展到目 前1000家左右的连锁规模;国内最大的IT专业连锁宏图三胞,10年时间也不过在全国发展了200家直营店,郭台铭想3年内开出万家店面,从现在开始算,平均每月至少要有277家新店开张,这简直不可思议!“仅靠自建门店和与麦德龙的合作是很难实现目标的。或许他可以转换一下思路,将更多的精力放在络渠道上。由于鸿海代工的3C产品品牌众多,且数量庞大,它完全可以以连淘宝都无法与之抗争的价格进行销售。”  人才也将是郭台铭面临的大问题。大量3C连锁店的扩张势必需要大量管理人才,而零售一直被认为是“水深”的行业,有一套内部游戏规则。这也被认为是百思买在国内举步维艰的原因之一。但富士康内部一直有分“台干、陆干”的传统,“陆干”很少能够受到重用。虽然郭台铭在内部主持召开了人才激励动员大会,希望形成“台干主外,陆干主内”的新局面,但传统的变化绝非朝夕之间。上一页12

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